每經(jīng)記者｜劉嘉魁    每經(jīng)編輯｜魏文藝    

新組建的甘肅農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司（以下簡稱“甘肅農(nóng)商銀行”）迎來關鍵性注資。

4月7日，甘肅農(nóng)商銀行的控股股東——甘肅金融控股集團有限公司（以下簡稱“甘肅金控集團”）發(fā)布公告，宣布已完成對甘肅農(nóng)商銀行的240億元注資。注資后，甘肅金控集團持有甘肅農(nóng)商銀行總股本的53.43%，實現(xiàn)對該行的絕對控股。

《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱“每經(jīng)記者”）注意到，這筆資金來源于甘肅省獲得的補充中小銀行資本專項債券，標志著甘肅省通過省級金控平臺主導的、統(tǒng)一的省級農(nóng)商行改革模式正式落地。

圖片來源：甘肅金控集團公告

值得一提的是，此次注資是甘肅農(nóng)信系統(tǒng)深度改革的關鍵步驟。今年3月，甘肅農(nóng)商銀行在甘肅省農(nóng)村信用合作聯(lián)社等66家涉改機構(gòu)（含結(jié)算中心）的基礎上，以新設合并方式組建，并于3月20日獲國家金融監(jiān)督管理總局甘肅監(jiān)管局批復開業(yè)。甘肅農(nóng)商銀行注冊資本金約449.19億元，成為2026年全國首家掛牌的省級統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行。

從66家機構(gòu)到“統(tǒng)一法人”：甘肅農(nóng)信改革塵埃落定

甘肅農(nóng)商銀行的組建，是近年來全國農(nóng)信社深化改革的組成部分。改革前，甘肅省農(nóng)信系統(tǒng)由83家分散的法人機構(gòu)組成。這種“多小散弱”的格局，在一定程度上制約了其服務區(qū)域經(jīng)濟的整體實力和抗風險能力。

根據(jù)國家金融監(jiān)督管理總局甘肅監(jiān)管局的批復，新成立的甘肅農(nóng)商銀行承繼了原66家合并機構(gòu)的全部資產(chǎn)、負債、機構(gòu)、人員和業(yè)務。原法人機構(gòu)解散，其網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)樾裸y行的分支機構(gòu)。這也意味著，一場涉及甘肅全省的農(nóng)信系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)、管理和業(yè)務的全面整合正式完成。

“統(tǒng)一法人模式的選擇，核心目的是通過資本的集中和管理的統(tǒng)一快速提升整體實力，化解局部風險，更好地服務省級戰(zhàn)略?！币晃涣私庵行°y行改革化險的業(yè)內(nèi)人士向每經(jīng)記者分析稱，對于甘肅這類區(qū)域發(fā)展不平衡的省份而言，將分散的農(nóng)信資源整合為一家資本近450億元的省級銀行，能夠顯著增強其支持地方重大項目和“三農(nóng)”領域的能力。

240億元專項債“輸血”：國資主導架構(gòu)下的股權(quán)新局

監(jiān)管批復明確了甘肅農(nóng)商銀行的股權(quán)構(gòu)成。該行共有法人股東327戶、自然人股東25101戶。其中，法人股東合計持股占比73.01%，自然人股東占比26.99%。

此次240億元注資完成后，甘肅金控集團持有甘肅農(nóng)商銀行240億股股份，以53.43%的持股比例成為該行單一最大股東；省屬重點國企金川集團股份有限公司持有甘肅農(nóng)商銀行30億股股份，占比6.68%，成為該行第二大股東。這一股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰地顯示出國有資本在本次改革中的主導作用。

圖片來源：甘肅金控集團公告

前述業(yè)內(nèi)人士認為，240億元注資直接使甘肅農(nóng)商銀行的核心一級資本得到極大補充，資產(chǎn)規(guī)模與信貸投放能力理論上將顯著提升。

每經(jīng)記者注意到，此次甘肅金控集團的注資資金并非自有資金的簡單調(diào)用。公告顯示，其依據(jù)是甘肅省人民政府辦公廳出具的《關于調(diào)整426億元補充中小銀行資本專項債券使用對象和用途的實施方案》。這表明，此次注資的最終來源是國家用于支持中小銀行補充資本的專項債資金，其使用嚴格遵循省級政府的統(tǒng)一規(guī)劃和批復流程。

“這實質(zhì)上是一種‘財政資金市場化運作’的體現(xiàn)。”前述業(yè)內(nèi)人士解讀稱：“專項債資金通過省級金控平臺以股權(quán)投資方式注入銀行，既完成了資本補充，也在法律和公司治理層面確立了清晰的產(chǎn)權(quán)關系和市場化的運作預期，這不同于傳統(tǒng)的行政性撥款?！?/p>

整合期的關鍵博弈：如何避免“大而不強”與脫實向虛？

“資本重組與法律整合的完成，僅是改革的第一步。對于這家嶄新的省級農(nóng)商行而言，真正的考驗在于未來的整合效能與戰(zhàn)略定位?！?/p>

前述業(yè)內(nèi)人士表示，首要挑戰(zhàn)是管理的融合。將數(shù)十家原有機構(gòu)、數(shù)萬名員工、不同的管理習慣和企業(yè)文化整合進一個統(tǒng)一的省級法人體系，需要一套高度精細化且能兼顧區(qū)域差異的管理方案。如何避免“大企業(yè)病”，保持基層網(wǎng)點對本地市場的敏感度和服務靈活性，是管理層面臨的現(xiàn)實課題。

其次是風險的管控。新銀行承繼了原有機構(gòu)的全部債權(quán)債務，其中可能包含部分歷史形成的不良資產(chǎn)?！叭绾斡行Щ獯媪匡L險，同時在新一輪信貸投放中把好風險關，對銀行的風險管理體系提出了更高要求?！?/p>

最后是戰(zhàn)略的堅守。作為由農(nóng)信社改制而來的銀行，其根本宗旨仍在于服務“三農(nóng)”、小微企業(yè)和地方經(jīng)濟。資本實力增強后，如何確保資金投向不脫實向虛，不偏離主責主業(yè)，將是衡量本輪改革成功與否的關鍵標尺。

“控股股東甘肅金控集團的角色至關重要?！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士向每經(jīng)記者表示：“它不僅是財務投資者，更應成為戰(zhàn)略推動者。它需要利用自身全牌照金融平臺的資源優(yōu)勢，在資本管理、風險技術(shù)、業(yè)務協(xié)同等方面賦能這家新銀行，同時又要嚴格遵守風險隔離的監(jiān)管要求，避免風險的交叉?zhèn)魅尽！?/p>

甘肅農(nóng)商銀行的成立與注資，為西部地區(qū)乃至全國的農(nóng)信社改革提供了一個“省級統(tǒng)籌、國資主導、一次性改制”的實踐樣本。其后續(xù)的經(jīng)營管理成效，將為同類改革提供寶貴的借鑒經(jīng)驗。

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